Réussir sa relation client

La volonté d’accroître le résultat économique à court terme nuit-elle à la fidélité des clients ?

2011-11-28T10:08:00.001+01:00

Dans ces temps incertains, la tentation peut être forte de recentrer la gestion d'une entreprise sur l'accroissement du CA et de la trésorerie à tous prix. Deux de mes clients viennent de changer de Directeur Général pour mettre en place des profils purement "financiers" (sans qu'il n'y ait réellement de danger à court terme pour les organisations concernées). Les premières mesures prises par les 2 directions générales se ressemblent fortement:

- Mesures visant à faire des économies tous azimuts :
=> Chaque service / équipe doit faire 10% d'économie sur son budget
=> Tout ce qui n'est pas essentiel pour la production / distribution du produit et du service est abandonné (par exemple les démarches visant à améliorer la qualité relationnelle avec les clients...)
- Analyse de chaque compte client / de chaque projet
=> Les clients non rentables sont délaissés
=> Certains services qui n'étaient pas facturés le sont, sans autre explication

Ce ne sont que des exemples. Si les mesures sont efficaces économiquement à court terme (gageons que la nouvelle direction générale sera reconnue pour cela), elles sont désastreuses pour le moyen et le long terme :

- forte démotivation des collaborateurs : on ne motive pas sur un projet d'entreprise visant à réaliser des économies, mais sur un projet mobilisateur, porteur de sens pour chacun (la "vision")
- les clients vont se sentir mal traités, et victimes d'une démarche uniquement tournée vers les intérêts de leur fournisseur, pas les leurs

Alors, existe-t-il une alternative ? Certainement, voici quelques pistes qui ont fait leurs preuves....

- Mettre à la tête des entreprises de vrais managers capables de développer une vision et une stratégie axée sur la création de valeur pour .... leurs clients ! (les actionnaires y trouveront leur intérêt à moyen terme)
- Adopter un plan d'économies ne mettant pas en danger le moyen terme, avec des approches sélectives, pour ne pas fragiliser le seul actif stratégique de l'entreprise : la fidélité de ses clients
- Se rapprocher de ses clients pour trouver de nouvelles sources de business
- Mettre en place un parcours pour les "high potential" basée sur des durées de poste plus longues : s'il est facile d'améliorer les résultats d'une filiale sur 2 ans, il est plus compliqué de prendre des parts de marché à ses concurrents sur 5 ans....

Peut-on restaurer rapidement la confiance d'un client ?

2011-09-07T14:53:00.000+02:00

Il y a une dizaine d'années, nous pensions, au sein de WHY CONSULTING, que construire une relation client basée sur la confiance prenait du temps et que, si cette confiance venait à être trahie, cela prenait beaucoup de temps pour la restaurer.

Aujourd'hui, après avoir travaillé sur de nombreuses situations de tension entre un client et son fournisseur, nous constatons qu'il est possible de restaurer rapidement une relation de confiance, à condition d'actionner les bons leviers.

Prenons l'exemple d'un cas sur lequel j'ai travaillé il y a quelques temps. Une entreprise de services aux collectivités n'arrivait pas à restaurer une relation de qualité avec son plus gros client, malgré des efforts appuyés depuis plusieurs années. Les échanges avec le client étaient difficiles, le client avait tendance à voir les problèmes plutôt que reconnaître les efforts faits, les collaborateurs de l'entreprise, très stressés, étaient arrivé à l'idée que de toutes manières cela ne servait à rien de faire des efforts face à un client incompétent et insupportable.

Nous sommes alors voir différents représentants du client pour comprendre leur attitude. L'image qu'ils avaient était effectivement négative : un fournisseur pas digne de confiance, qui agit selon ses propres intérêts, qui refuse de prendre ses responsabilités. En creusant avec eux, on s'est aperçu que ce sentiment remontait à un événement qui s'était déroulé près de 10 ans auparavant : le fournisseur avait utilisé des installations de son client sans prévenir ce dernier, pour le compte d’un autre client. Le fournisseur n’avait jamais voulu le reconnaître.

Le fait générateur identifié, le fournisseur a officiellement admis le fait, reconnu qu’il s’agissait d’une erreur et proposé d’indemniser son client en conséquence. Cela a, quasiment du jour au lendemain, radicalement changé la nature des relations entre le fournisseur et son client. Ce dernier a même refusé l’offre d’indemnisation, le plus important pour lui étant d’avoir enfin un fournisseur qui reconnaisse ses erreurs.

Depuis, le fournisseur a remporté auprès de ce client de nouveaux contrats fortement rémunérateurs, sur lesquels il n’aurait même pas été consulté auparavant.

De l'importance des pratiques managériales dans la fidélisation des clients !

2011-04-06T11:28:00.000+02:00

Lorsque nous avons créé WHY CONSULTING, il y a maintenant plus de 10 années, nous travaillions exclusivement sur la qualité de la relation client en BtoB. Mais rapidement, nous avons réalisé que cette approche comportait une limite importante. En effet, nous ne comprenions pas pourquoi la mise en oeuvre de nos approches ne permettait pas, à l'époque, d'atteindre le niveau d'efficacité attendu. Nous avons alors investigué auprès des collaborateurs en charge de mettre en oeuvre nos démarches. Et nous avons alors compris ce qui se passait, la problématique était devenue évidente !

Une entreprise ne peut pas demander à ses collaborateurs de développer une relation de confiance avec leurs clients si eux-mêmes ne sont pas dans une relation de confiance avec leur propre management....

Et la réalité des relations managers / collaborateurs était, et est encore loin, de pratiques qui permettraient aux collaborateurs de donner le meilleur d'eux-mêmes :
- management peu disponible pour ses collaborateurs
- responsabilisation et délégation limitées
- mauvaise gestion des moments clé de la part des managers : incapacité à féliciter un collaborateur en cas d'efforts importants, manque d'implication pour faire réussir leurs collaborateurs....

Je recommande la lecture de l'étude menée en 2010, qui fait l'état des lieux des pratiques d'animation des entreprises. Elle met en évidence le fait que le management n'a pas encore les "bons" comportements pour donner envie aux collaborateurs de donner le meilleur d'eux-mêmes.

En synthèse, une entreprise qui souhaite se différencier à travers la qualité de ses relations client doit d'abord travailler sur la qualité des relations entre management et collaborateurs !!

Des sociétés d'ingénierie et de conseil maltraitrées par leurs clients...

2011-03-07T12:07:00.001+01:00

Le rapport remis par Emmanuel Sartorius à Eric Besson, est particulièrement sévère pour les grands donneurs d'ordre (EADS,Thales, Renault-Nissan, France Télécom, EDF, PSA Peugeot-Citroën, SAFRAN...) qui font appel à des sociétés d'ingénierie et de conseil en technologie comme ALTRAN, ALTEN ou encore ASSYSTEM.

Il fait notamment ressortir des pratiques que l'on croyait propres au secteur de la grande distribution (et encore, celles-ci ont bien évolué depuis quelques années !) :

- Menaces permanentes de rupture de contrat et de déréférencement
- Non-respect des clauses contractuelles
- Renégociations forcées
- Achat de "prix à la journée" sans réflexion sur la valeur apportée (mettant au même niveau l'ingénieur sortant de nos plus grandes écoles et l'ingénieur "indien" très loin de notre culture et de nos standards)
- Pillage des "bonnes idées", sans aucune reconnaissance et rétribution de la propriété intellectuelle
- Non respect de la loi LME sur les délais de paiement
- ...

La liste est longue. Nous sommes là dans une illustration parfaite d'un déséquilibre majeur, où de grandes entreprises profitent de leur position de force pour "obtenir plus" de la part de leur fournisseur.

Que risque-t-il de se passer à terme? Si cette situation perdure dans un contexte économique morose, les sociétés les plus fragiles vont être obligées d'accepter les conditions imposées....jusqu'à leur faillite. Le panel de fournisseur va donc petit à petit diminuer. Quand la situation économique va s'améliorer, les acteurs "survivants" auront à coeur de "reprendre le pouvoir" et de faire payer à leurs clients ce qu'ils ont subi. C'est humain.

Aussi, la seule voie possible pour un donneur d'ordres, s'il souhaite se développer durablement, est de construire des relations fortes et équilibrées avec ses fournisseurs, avec des objectifs long terme partagés. Le rôle de la fonction achat doit évoluer dans ce sens.

L’augmentation de la satisfaction des clients a-elle un impact sur la performance financière de l’entreprise ?

2011-01-20T15:16:00.002+01:00

Existe-t-il une relation directe entre l’augmentation de la satisfaction des clients et l’augmentation de la performance financière de l’entreprise. Cette question m’est souvent posée, et il n’est pas toujours aisé d’y répondre. A court terme, je dirais qu’il y a un lien, mais pas forcément dans le sens escompté ! Je m’explique. Prenons l’exemple d’une entreprise qui se retrouve dans une situation délicate vis-à-vis de leurs clients, en raison notamment d’une performance opérationnelle faible, doublée d’une communication client insuffisante, faisant penser aux clients que l’entreprise ne fait rien pour endiguer ses difficultés. La restauration de la qualité de service à un niveau acceptable par le marché passe par des investissements importants. Donc, l’augmentation de la satisfaction des clients grâce à un retour à une qualité de service acceptable induit … une dégradation de la performance financière ! Il s’agit bien sûr d’un raisonnement à court terme. 2 des clients de WHY CONSULTING ont mené, en récemment une étude similaire : en BtoB, existe-t-il une corrélation entre le niveau de confiance des clients et la part de marché occupée par l’entreprise chez ce client. Le niveau confiance était mesuré dans les 2 cas par le WHY INDEX®, qui est un indice sur une base 1000, calculé à partir des échelles de satisfaction et d’importance : Plus l’entreprise donne satisfaction sur des sujets importants pour l’interlocuteur client interrogé, plus le WHY INDEX® est élevé. Les conclusions de l’étude sont similaires : il existe effectivement une corrélation forte entre satisfaction et parts de marché, mais pour des niveaux de WHY INDEX® supérieurs à 750. Autrement dit, une stratégie basée sur l’excellence relationnelle visant des clients « entreprises » se traduit par des parts de marché accrues…

Développer la culture client et service : par où commencer ?

2010-12-18T08:54:00.004+01:00

Fidéliser ses clients est devenu un impératif dans un monde où l’offre est pléthorique et où les compétences pointues se banalisent. Pour cela, il faut développer une relation forte avec les clients pour d’une part bien répondre aux attentes “non contractuelles” (Etude WHY 2008 : “72% des causes de rupture commerciale concernent un manque de communication ou des attitudes non adaptées de la part des collaborateurs du fournisseur”), et d’autre part mieux comprendre les problématiques de ses clients afin de proposer des services innovants.

Mais comment procéder ? Quels sont les leviers principaux sur lesquels il faut agir ? Quelles sont les étapes à franchir pour amorcer le changement de culture ? Quels sont les difficultés et les freins auxquels l’entreprise doit se préparer ? Quelles sont les erreurs à ne pas commettre ?

Dans la dernière WHY NEWS , nous développons le “plan de marche” d’une entreprise qui souhaite se démarquer de ses concurrents à travers l’excellence de ses relations client et les services.

La manière dont une entreprise traite ses fournisseurs reflète-t-elle la manière dont elle traite ses clients ?

2010-12-08T15:23:00.001+01:00

J’échangeais récemment avec le directeur d’une entreprise qui fournit des services auprès d’un grand groupe français, que je connais bien. Ce qu’il m’avouait était édifiant :

« Nous sommes traités comme des moins que rien. Nous devons tojours répondre à des appels d’offres dans des délais très courts. Après l’envoi de notre proposition, nous devons relancer de nombreuses fois nos interlocuteurs aux achats afin d’avoir des informations. Quelquefois, nous apprenons qu’un autre fournisseur a été retenu alors que nous pensions être toujours dans la course ! Quand nous demandons des explications, au mieux nous n’avons pas de réponse, au pire on nous répond que le client n’a pas à se justifier… Nous avons même découvert que certains de nos documents étaient transmis à la concurrence. Nous avons bien pensé à entamer une action judiciaire, mais nous n’avons pas que cela à faire et nous n’avons pas leur batterie de conseils juridiques. Dès que nous le pourrons, nous cesserons de travailler avec ce groupe, c’est tout. »

Malheureusement, il ne s’agit pas là d’un cas isolé. Il se trouve que ce groupe n’est pas très bon dans la relation qu’il entretient avec ses clients. Mais est-ce le fruit du hasard ? Je ne le pense pas. Toutes les entreprises qui sont reconnues pour l’excellence de leurs relations avec leurs clients, ont également d’excellentes relations avec leurs fournisseurs, qu’elles traitent comme des partenaires. L’orientation client, c’est avant tout un état d’esprit qui doit imprégner toute la hiérarchie, et toutes les fonctions de l’entreprise, et en particulier les achats !!

La qualité de la relation justifie-t-elle un premium de prix ?

2010-12-03T16:18:00.003+01:00

Une entreprise fortement orientée vers ses clients peut-elle se permettre d’offrir des prix plus élevés que ses concurrents ? La réponse est oui… dans une certaine limite ! Nous constatons en effet une différence qui s’étend de 5 à 10 %, selon le secteur d’activité, au profit des entreprises qui offrent une relation client de qualité. Mais l’entreprise « orientée client » doit rester dans ce qui est acceptable par son marché. Un écart de prix trop important sur un segment de clientèle donné, conduirait à terme à des pertes inéluctables de parts de marché, malgré la qualité de la relation perçue par les clients.

La culture client procure-t-elle un avantage concurrentiel ?

2010-11-09T10:41:00.000+01:00

WHY CONSULTING a mené en 2008 une étude auprès de 35 grands groupes sur le lien entre la culture client et la performance commerciale. Les conclusions confirment le fait que développer une orientation client forte est devenue indispensable à la fidélisation et à la conquête de nouveaux clients, dans un monde où la compténce métier se banalise et l'offre de produits et de services devient pléthorique. Près de 72 % des personnes interviewées considèrent que les attitudes et la communication sont les principales causes de rupture commerciale. Le prix n'intervient que dans 5% des cas... Cela bouscule bien des idées reçues !

Si un client n'a pas envie de travailler avec un fournisseur...

2010-11-03T08:06:00.000+01:00

...il fera tout pour travailler avec un autre !!

Il y a quelques mois de cela, une entreprise (que nous nommerons X) nous a demandé d'éclaircir les raisons pour lesquelles elle venait de perdre un important appel d'offres (marché de 3 milliards d'euros), alors qu'elle pensait avoir la meilleure offre technique et financière. Elle ne comprenait pas pourquoi son client américain ne l'avait pas retenu.

A la demande de cette entreprise X, nous avons rencontré les principaux décideurs chez son client pour comprendre les raisons de ce choix. Les entretiens ont été extrèmement cordiaux et intéressants.

Les interlocuteurs client ont commencé par confirmer ce que l'entreprise X nous avait soutenu : ils avaient bien la meilleure offre technique et financière du panel consulté. Ils ont même insisté sur la haute technicité de l'entreprise X, à laquelle ils reconnaissaient un savoir-faire quasi-unique.

Alors pourquoi ne pas les avoir retenu ?

Ce client travaillait en fait avec l'entreprise X depuis 6 ans, sur d'autres projets. Il avait vécu des moments difficiles, comme tout projet, mais finalement, tous ces projets s'étaient bien terminés. Par contre, les interlocuteurs rencontrés ont tous mis en avant la même chose :
- une forte arrogance, l'entreprise X faisant régulièrement sentir à son client que c'était elle qui savait, et que son client n'avait qu'à lui faire confiance
- un manque d'écoute et de prise en compte des demandes clients, souvent jugées secondaires et inutiles par l'entreprise X
- un génie certain de la part de l'entreprise X pour ne pas reconnaître sa responsabilité dans certaines situations en invoquant telle ou telle cause externe

Bref, la liste est longue. Ce client n'avait manifestement plus envie, humainement parlant, de travailler avec l'Entreprise X. Il a préféré un choix alternatif : une société de taille plus modeste,moins pointue techniquement, mais jugée plus proche des préoccupations de son client !!

Cet exemple, qui n'est point isolé, montre assez clairement que la différenciation se fait de moins en moins sur le prix, la qualité, l'innovation, mais de plus en plus sur la relation.

Si vous avez des exemples de ce type, n'hésitez pas à nous en faire part !

Fidélisation des clients grands comptes / Mobiliser l’entreprise

2010-11-02T22:16:00.002+01:00

En période difficile, la fidélisation des clients grands comptes est bien sûr essentielle. Mais comment faire ? Si les entreprises ont, la plupart du temps, nommé des responsables grands comptes, ces derniers peinent à mobiliser leur entreprise autour de leur client. L’article "La fidélisation client, c'est l'affaire de tous", paru dans le numéro d'Action Commerciale du mois de mars dernier, fournit quelques pistes intéressantes….

Bonne lecture !

Enquête de satisfaction / Anonyme ou non ?

2010-10-28T12:09:00.007+02:00

Certains instituts perpétuent l’idée qu’il est indispensable de garantir l’anonymat du client interrogé pour qu’il puisse s’exprimer librement sur l’entreprise. Si cela est compréhensible dans le cadre de sondages d’opinion, cela ne l’est pas du tout quand il s’agit d’un client qui s’exprime sur l’un de ses fournisseurs. Si un client prend la peine de répondre à une enquête, ce n’est pas seulement pour alimenter le processus d’amélioration continue de son fournisseur ! Il attend une amélioration notable de sa relation avec son fournisseur. S’il exprime un mécontentement, il souhaite avant tout que l’entreprise reconnaisse sa responsabilité et réagisse en conséquence.

Un centre d'appel qui contribue à la qualité de la relation

2010-10-07T12:20:00.002+02:00

Voici une expérience qu'une personne proche m'a récemment relatée. Cette dernière est cliente de la compagnie MAAF ASSURANCES. Elle a été victime il y a quelques mois d'un vol dans son garage. Elle a donc contacté le centre d'appel de cette compagnie. Après (malheureusement) une orientation par serveur vocal, son appel a été pris en charge par un premier interlocuteur qui lui a demandé précisément les raisons de son appel.
Première surprise : au lieu d'être transférée vers un autre collaborateur de l'entreprise, l'interlocuteur qui l'a accueillie a établi un échange à 3 avec un Chargé de sinistre, et lui a exposé les raisons de son appel, lui évitant ainsi de devoir se répéter, et lui donnant éventuellement la possibilité de compléter ses propos
Seconde surprise : le Chargé de sinistre a alors pris le relai en se présentant et en laissant immédiatement ses coordonnées directes pour faciliter la suite du traitement du dossier. Nous sommes loin ici des centres d'appel anonymes...
Troisième surprise : au moment du règlement du sinistre, le client a demandé que le montant de la franchise ne soit pas décompté de l’indemnisation, s'agissant du premier sinistre depuis 10 ans. Au lieu de se voir opposer un refus, comme il s’y attendait, sa demande a été prise en considération et une réponse positive lui a été apportée dès le lendemain !

Cet exemple apporte 3 enseignements :

1) Un client étonné positivement par son fournisseur en fait part autour de lui
2) L' ECOUTE, la FACILITE et la SOUPLESSE sont bien essentiels à la satisfaction du client
3) Ce n'est pas parce que la relation transite par un centre d'appel que la qualité de la relation n'est pas au rendez-vous !